第5章 第六节-至-第6章 第二节
听十大总裁讲故事_ 第5章3 第六节_全文阅读</h2></div><div class="title">听十大总裁讲故事 第5章 第六节</div><div class="tent"> 第五章第六节“人人是人才，赛马不相马”
——张瑞敏的人才管理之术
“公司为你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你cc的了。”
在《太阁记》中记载着这样一段有趣的故事：
在某个时候，清州的城墙，崩塌了有一百间房子那么长的一段。经过二十天的修复也没有修好。于是，就派了一个叫丰臣秀吉的人去修理。他到现场后经过周密考虑，仔细地研究，于是把崩塌的城墙分成十段，同时动工，第二天便修起来了。无独有偶，日本一位著名的企业家在提高企业产力时的做法与丰臣秀吉的做法有异曲同工之妙。他的方法就是在小组之间建立一种竞争机制，从而使每个组都可以最大限度地发挥自己的能力。这位聪明的管理者每天下班后就会在工地上用石灰粉写上一个大大的数字，第二天，甲组的工人一来便会问这是怎么回事，然后这位管理者就会说这是乙组的产量，为了超过乙组，甲组的工人就会拼命地干，直到可以把自己的产量也写在地上为止；而乙组为了不被甲组赶上，自然也会加班加点地做，这样产量就在一种良性的竞争环境中提高了。
竞争可以在一个团队中形成一种唯恐落后的氛围，进而激发团队成员的进取心，是一种提升团队和个人绩效的有效途径。这一点在海尔集团的用人理念中得到了很好的阐释。“人人是人才，赛马不相马”是海尔的用人理念，在张瑞敏的带领下海尔形成了一个赛马的良性竞争氛围。人才是赛出来的，在海尔人人都在同一个优胜劣汰竞争规则之下，是一种公平竞争的氛围，公司就好比一个场地，正如张瑞敏所言，“公司为你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了”。
古人曰：“用人不疑，疑人不用。”韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马。”但海尔的领导者并不这样认为，张瑞敏指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床，他主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
在这种人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度，在位监控制度，届满轮流制度，竞争上岗制度和较完善的激励机制等。这些规则都成功地为组织营造了一个良好的竞争氛围，对于激发员工积极性，保证组织效率起到了很好的作用。
1在位监控
在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识。二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。干部的考核指标分为5项：一是自清管理；二是创新意识及发现、解决问题的能力；三是市场的美誉度；四是个人的财务控制能力；五是所负责的企业经营状况。这5项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部，也要归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上有过这么一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”<script>s3();</script>
2届满轮流
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越多，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则，是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。届满轮流是“优胜劣汰，适者生存”的达尔文法则在企业管理中的一种体现，是企业生长的内在动力。领导者在管理中应注意保持企业内部人力或制度上的更新，择优汰劣，为企业创造一种适者生存的内部环境。