第3章 第三节-至-第3章 第五节
听十大总裁讲故事_ 第3章3 第三节_全文阅读</h2></div><div class="title">听十大总裁讲故事 第3章 第三节</div><div class="tent"> 第三章第三节确保资金链健康、有效——先进钱后花钱
“尽管新东方的商业模式非常好——先进钱后花钱，基本没有应收账款，但是新东方一定不要把应收账款都当成公司的现金流，所以也应该恪守这个原则。”
资金链短缺曾经让许多中国知名企业，或轰然倒下，或受重创放缓脚步，令人叹息。例如：曾经名噪一时的地产黑马顺驰地产，鼎盛的时候其老总孙宏斌甚至叫板王石的万科地产，后来因为大面积购地，遭遇地产“寒冬”，无资金支撑新开发的楼盘而土崩瓦解；赵新先的“三九胃泰”曾经传遍大江南北，却因盲目多元化导致资金危机，连引以为傲的立在纽约曼哈顿广场的巨幅广告牌都被悄然拆除；巨人集团的史玉柱因为高估当时企业和市场的大好形式盖巨人大厦，结果因资金不足，不仅让大厦没有树立起来，还拖垮了其他业务。当然他通过后来的经营和奋斗，又回到商海的潮头。
警钟长鸣，引以为戒。同在商海泛舟的俞敏洪当然认识到资金链的重要性。事实上，任何一个经济组织的生存和发展都需要一条健康、有效的资金链来维系和支撑。近年来，英语培训行业因为需求增加，增长速度飞快，引来了众多企业经营者的目光，使得竞争更为激烈，淘汰率也非常高。
赫赫有名的南洋集团是从太原起家的，后来经过快速扩张，成为中国民办教育的翘楚。南洋的发迹应该归结为该公司的“教育储备金”这一历史产物。其内容是如果学生家长一次性交一笔8～20万元不等的储备金，此后就不需要交纳任何学费和伙食费等费用。等学生毕业之后，储备金将全额不加利息如数返还家长。所收取的储备金，学校则用来继续扩大规模，开设新学校，快速发展。
可是，世事难料。1998年亚洲金融危机爆发。受其影响，我国内需严重不足，央行为了鼓励消费连续8次降息，这使得靠“教育储备金”的集资方式运作的民办教育成为高危险群体。到2005年秋季，南洋到期的各校教育储备金无法兑现，各地形成挤兑风潮，2006年，南洋集团由于储备金问题全面崩盘。除南洋外，双月园、金山桥也因同样的原因相继垮掉。
同样是民营培训学校，新东方的资金链问题也引起了社会的关注，尤其是2006年新东方的上市，让人们有这样的猜测：新东方上市是不是因为缺钱呢？
俞敏洪就这些问题发表了cc的看法，他说，新东方不缺钱,也无须圈钱。为什么还要上市?真实原因之一是上述问题的延续。他希望用严厉的美国上市公司管理规则来规范内部,以制度说话,避免前面出现的人情和利益纠葛。
他还说，那些学校垮掉有两个原因：一是资金链问题，一是模式的问题。比如南洋采取的储备金模式，学校收取学生高额储备金，承诺学生毕业时返还，只收取利息用来办学。这在早些年利息高达10%以上的环境下还行，但后来国家降息，低到只有3个多百分点，学校就难以为继，不得不动用学生的储备金，最后出了问题。
这番话是俞敏洪在2006年新东方在美国纽约证券交易所上市的时候说的，虽然有“马后炮”的嫌疑，但分析是一针见血的。当时受这些学校的影响，人们还猜测新东方的上市是不是遇到资金瓶颈问题。对此俞敏洪给予坚决、自信的回答：新东方上市，坦率地说是个例外，因为新东方从来没有缺过钱，新东方的账上加起来，原则上一般都不会少于2亿人民币，所以从来没有缺过钱。
事实上新东方的资金运作大致可以分为两个阶段，第一个阶段是1993～2000年，新东方的发家时期，主要是坚持“一个班搭一个班”的发展模式，选择短期培训，依靠自身资金滚动式扩张；第二阶段是借助外力的时期，那是自2000年之后。<script>s3();</script>
当然，每个企业的发展都不可能一帆风顺，新东方也有资金短缺的时候。
2003年底，正值新东方成立十周年的时候，俞敏洪下决心投资3亿元人民币购买一座集教学与办公为一体的现代化办公楼。他认为购买后不仅房产的产权归新东方所有，还能以此为优质资产做抵押，到银行获得巨额贷款，可以投入到新东方期待已久的基础教育领域。经过反复权衡，他最终选择了中关村金融中心。
但是事与愿违。2004年1月新东方与对方签约、支付了首期款11亿元，到5月16日，俞敏洪发现原本买楼时最看重的人文景观“鸡鸭佟”（一处清朝古建筑，原位于北京海淀区中关村中街）的位置被八个庞大的制冷塔占据，制冷塔运行时发出的巨大噪音，将会严重干扰新东方正常的办公和教学。因与开发商的谈判不欢